Каждый работник приходит в организацию со своим набором ценностей и стремлений, т.е. он является носителем определённой культуры, сказывающейся на внутреннем социально-психологическом климате АЭС. Одной из наиболее важных составляющих этого климата на АЭС сегодня признана культура безопасности (впервые понятие «культура безопасности» было сформулировано МАГАТЭ в 1986 г.). Она предполагает формирование у эксплуатационного персонала АЭС не механического, а осознанного, нацеленного на безопасность мышления. Одной нормативной документации недостаточно для полного восприятия всех аспектов безопасности, обеспечение безопасности должно стать внутренней потребностью, приводящей к самосознанию ответственности и самоконтролю при выполнении всех работ, влияющих на безопасность. Взяв на себя обязательство обеспечить безопасность, АЭС накладывает серьезные ограничения на свою деятельность. Нарушение этих ограничений создает предпосылки аварий - так было на Чернобыльской АЭС, катастрофа на которой не была связана ни с одним отказом оборудования.
На каждой станции есть своя уникальная культура - свои герои, ценности и неписаные правила, сказывающиеся на поведении каждого работника, включая оперативный персонал. Помимо критической массы в реакторе на станции должна образоваться «критическая масса» людей, олицетворяющих своим поведением принципы культуры безопасности. Согласно отчетам МАГАТЭ, основными составляющими этой культуры должны стать следующие принципы.
- Критическое и осмысленное отношение каждого работника к своей задаче, предполагающее наличие у человека ответов на следующие вопросы: понятно ли мне задание; в чем состоит моя ответственность; какова связь с безопасностью; достаточны ли мои знания для успешной работы; в чем состоит ответственность других; возможны ли какие-либо необычные обстоятельства; нужна ли мне помощь; каковы могут быть ошибки; каковы могут быть последствия отказов или ошибок; что я должен сделать, если отказ произойдет?
- Строгое соблюдение требований нормативной документации, осторожность и внимательность при выполнении работ, включающие в себя:
правильное понимание инструкций, программ и других руководств по выполнению работы;
точное следование инструкциям;
настороженность при получении неожиданных результатов; прекращение работы и обдумывание появившихся трудностей; обращение за помощью при необходимости;
особое внимание к упорядоченности, своевременности и хозяйственности;
исполнение работ с заботливой осмысленностью;
строгое следование установленной последовательности операций, даже если кажется, что их можно сократить («не срезать углы»).
- Качественное ведение документации, своевременное и полное информирование о своих действиях. Более конкретно:
получение необходимой информации от своих подчиненных;
передача информации другим, особенно подчиненному персоналу;
документирование и представление докладов о результатах работы, независимо от того, рутинная она или необычная;
предложение новых решений по повышению безопасности.
В то же время, в обзорах и руководствах МАГАТЭ отмечаются реально наблюдаемые на АЭС недостатки социально-психологического климата, возникающие вследствие неудачного административного управления. Вот типичные примеры таких недостатков.
Работники не сообщают по собственной инициативе об упущениях и недостатках из-за тенденции приписывать вину нижнему уровню («виноват стрелочник»). Отдельные работники пытаются скрыть свои ошибки или ошибки своих коллег. Отсутствует атмосфера открытости и доброжелательности. В то же время, руководство не стимулирует работников, которые идентифицируют возникающие проблемы, а если о проблемах сообщают, то часто они не встречают видимого интереса и не находят решений, что приводит к ухудшению морального климата и перекладыванию ответственности. Существуют проблемы с распространением информации и ее доступностью.
Существует дублирование деятельности, в результате чего работа не делается, потому что ни на кого конкретно не была возложена. В ряде случаев нет человека, персонально ответственного за результаты. Из-за недостаточного делегирования полномочий важные решения не принимаются, потому что «его дело - давать информацию».
Одним из важнейших факторов, влияющих на внутренний социально-психологический климат и культуру безопасности, является мотивация. Не только внешнее бытовое благополучие служит источником мотивации работников станции. Другую важную сторону создания мотивации составляет продвижение по службе, профессиональный рост и карьера, наличие системы награждения и признания заслуг. Мотивация способна повлиять на стремление к совершенствованию и достижению высшего уровня качества работы, заинтересованность пропагандировать и внедрять положительный опыт на станции. Персонал должен испытывать чувство гордости за свою станцию и общность целей. Этому способствует, в частности, личное общение между руководителями и работниками.
Более детальному рассмотрению вопросов организационноадминистративного управления, направленного на улучшение факторов организационной и социально-психологической среды на станции, посвящены материалы АЯЭ ОЭСР. В них называются следующие признаки, по которым можно судить о качестве основных составляющих административного управления.
- Цели и стратегии работы АЭС. Устойчивое существование любого крупного предприятия предполагает наличие четко сформулированных долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, определяющих стратегию и приоритеты развития АЭС. Цели и поставленные для их достижения задачи должны быть связаны между собой. Чтобы сформировать стратегию и управленческую политику, обеспечивающую достижение целей, на станции постоянно должна вестись разработка и внедрение высокоуровневых планов, существовать долговременная система контроля и выявления проблем с целью нахождения путей их разрешения.
Отсутствие долгосрочного планирования ведет к тому, что руководство находится в хроническом вынужденном режиме «борьбы за выживание». Для станции характерны частые переходы от одного кризиса к другому и к новым приоритетам.
- Управленческие механизмы. Качество управленческих механизмов на АЭС основано на четкой организационной структуре и распределении ответственности и полномочий среди административно-управленческого персонала. Процессы принятия решений должны быть надежными, прозрачными и эффективными. Для обеспечения этих процессов нужны механизмы управления информацией, гарантирующие своевременное и точное выявление, накопление, распределение и обработку необходимых данных. Особую роль при этом играет обнаружение отклонений и управление возможными внутренними конфликтами между безопасностью и экономической эффективностью, распространение и усиление культуры безопасности.
Качество управленческого механизма влияет также на эффективность взаимодействия между различными заинтересованными группами, включая надзорные органы, подрядчиков, местное население, средства массовой информации, профсоюзы. Часто из- за недостатков организации этого взаимодействия на АЭС проявляется тенденция возлагать вину на внешние организации (например, проектировщиков, поставщиков, надзорные органы) за неспособность справиться со своими собственными проблемами.
3. Руководящий персонал. На станции должна существовать процедура расстановки, развития и поддержки управленцев, способствующая выявлению хороших специалистов с навыками лидерства и надлежащему выполнению ими своих обязанностей. Работу руководящего персонала необходимо строить в соответствии с их ролевой моделью. Старшие руководители не должны большую часть своего времени затрачивать на те же текущие вопросы, что и их подчиненные; постоянно вдаваться в детали, которыми следует заниматься их подчиненным. Результатом этого может стать слишком продолжительное рабочее время ключевого персонала, постоянные перегрузки.
- Кадровая политика. Грамотное управление персоналом характеризуется наличием стратегии и процедур подбора кадров, наличием персонала, отобранного на основе заранее определенных квалификационных требований, таких как опыт, образование и подготовка, соответствием персонала исполняемым им ролям. Работа людей должна быть обеспечена ДИ, стандартами и нормативами. Для АЭС, характеризуемой сменными и вредными условиями труда, чрезвычайно важно наличие правил сменной работы, политики сверхурочной работы и заботы о безопасности труда. Руководству необходимо постоянно отслеживать причины текучести кадров, планировать преемственность для предупреждения возникновения и заполнения вакансий.
Отсутствие долгосрочного плана приема на работу приводит к тому, что многие должности заняты «временно исполняющими обязанности», нет достаточно многочисленного ядра квалифицированного и опытного персонала.
- Управление производственным процессом. Этот аспект административного управления поддается, пожалуй, наибольшей формализации. В его основе лежит расстановка приоритетов, планирование, составление расписания и организация взаимосвязей рабочих процессов, управление материальными и финансовыми ресурсами. Качественное планирование работы предполагает обеспечение соответствующего распределения загрузки персонала и оборудования. Качество управления во многом зависит от наличия возможности контролировать рабочие процессы, четкости координации внутреннего и внешнего организационного взаимодействия.
- Организационные знания. Не только профессиональная квалификация и тренированность, о которых пойдет речь в следующей главе, необходимы для успешной работы персонала.
Знание структуры организации, взаимосвязей и взаимодействия различных организационных подразделений, персональное осознание своей роли, ответственности и своего места в организационной иерархии - все это чрезвычайно важные составляющие компетенции каждого работника, влияющие на общую слаженность работы подразделений АЭС. Фиксация и распространение организационных знаний должно практиковаться наряду с узкопрофессиональным обучением. На это в значительной мере направлены курсы повышения квалификации. Однако в реальной жизни прохождение работниками такой подготовки постоянно откладывается из-за неотложных текущих потребностей станции, что приводит к их продвижению по службе без достаточных организационных знаний.
- Взаимодействие подразделений. Данный момент составляет одну из наиболее серьезных проблем крупных предприятий. Обычно процедура взаимодействия между подразделениями регламентируется соответствующим документом - «Положением о подразделении». Однако излишняя формализация процессов взаимодействия приводит к их усложнению и бюрократизации и зачастую не решает проблемы. Результатом же недостаточной формализации являются сбои и потери информации. Предметом пристального внимания должны быть все процессы взаимодействия - вертикальные (между различными уровнями управления, между руководителями и подчиненными) и горизонтальные (между различными подразделениями, между сотрудниками одного подразделения). Эффективность взаимодействия во многом зависит от качества и своевременности документооборота, используемых подходов к кодированию информации, применяемых каналов коммуникации - формальных и неформальных, визуальных, письменных и непосредственных (личных).
Перечисленные факторы образуют лишь ту часть среды, влияние которой распространяется на весь персонал АЭС, независимо от рода его работы. Другая часть среды - специфическая для каждой категории работников. Описанию организационной и материальной среды деятельности оперативного персонала посвящена следующая глава.
