Стартовая >> Статьи >> Интервью с Татьяной Деркач

Интервью с Татьяной Деркач

Татьяна ДЕРКАЧ
ПРАКТИКА
Татьяна ДЕРКАЧ,
Country HR Manager компании «АББ в Украине»

Для компаний, которые являются частью огромной глобальной организации, важно не раствориться в международном сообществе, а внести свою лепту в его развитие, стать причастными к ключевым бизнес- процессам, не только перенимать практики, но и предлагать свои уникальные решения. О том, как эти задачи решаются в «АББ в Украине», рассказала гостья нашей традиционной рубрики. Основной фокус интервью, учитывая тему номера журнала, - на эффективных программах обучения и развития сотрудников.

Управление персоналом - Украина: Татьяна, какой вуз Вы окончили?
Татьяна Деркач: Я училась в Киево-Могилянской Академии на факультете социальных наук и технологий. Это учебное заведение выбрала по причине того, что мне близки его ценности, а также я всегда тяготела к общественным наукам. Университет дал возможность изучать психологию, социальные теории, экономику, философию, но особенно меня интересовали предметы, связанные с моей специализацией: социология и социальная работа. Обучение помогло получить теоретическую базу, которая стала хорошей основой для дальнейшего развития в сфере HR.
УП: Есть ли у Вас дополнительное HR-образование?
ТД: Мне очень повезло, потому что с третьего курса я начала работать в «Крафт Фудз Украина», где уже тогда была сформирована сильная школа по управлению персоналом, эффективные HR-концепции и подходы. Мое «специализированное обучение» прошло именно в этой компании, в системных программах которой я могла применять знания, полученные в НаУКМА. Также я посещала курсы преподавателей Киево-Могилянской Бизнес-Школы, в частности, Павла Шереметы, где в том числе рассматривались вопросы HR. Сейчас я прохожу годичное обучение по глобальной программе развития HR компании АББ.
УП: Почему своим первым местом работы Вы выбрали именно «Крафт Фудз Украина»?
ТД: Понимая, что работа в сфере HR является логическим продолжением моего образования, и промониторив рынок работодателей, я пришла к выводу, что именно в этой компании смогу учиться и развиваться как специалист по управлению персоналом. В 2002 году в «Крафт Фудз Украина» была открыта базовая позиция, на которой можно было совмещать работу с учебой. Я начинала с должности административного ассистента, затем работала ассистентом генерального директора, и,      наконец, перешла в отдел человеческих ресурсов, где, собственно, и началось мое профессиональное становление и развитие.
УП: Какой проект запомнился Вам больше всего?
ТД: Проектов было много, и все они очень интересны. Самым запоминающимся с точки зрения наполнения и эмоций был проект 2007-2008 года «Мы ищем звезд», связанный с рекрутингом талантливых молодых специалистов. Его целью был отбор одаренных сотрудников для программ стажировки, которых в компании было много, так как рынок в то время рос и развивался. Мы решили посмотреть не только на выпускников вузов Киева, но и дать возможность выпускникам и студентам со всей Украины проявить себя и получить полезный опыт. И это нам удалось. Финалисты и победители бизнес- игры, в которой приняли участие около 2 500 студентов и выпускников из более чем 30 вузов Украины, получили приглашение пройти стажировку в «Крафт Фудз Украина». Многие из них и сейчас успешно развиваются в компании.
УП: Расскажите о своем переходе в «АББ Украина».
ТД: В 2008 году в компании завершился процесс региональной реорганизации, сформировался кластер «Центральная Европа», в который вошли Украина, Чехия, Словакия и Венгрия. Бизнес в Украине достиг определенного масштаба, у него появилась потребность в развитии HR-функции. В «АББ в Украине» я пришла на позицию Country HR Manager. На тот момент HR-отдел состоял из двух человек: меня и еще одного специалиста. Я подчинялась HR- директору кластера, штаб-квартира которого находится в Чехии.
АББ - лидер в области технологий для электроэнергетики и автоматизации. Организация состоит из пяти бизнес- подразделений: оборудование для электроэнергетики, системы для электроэнергетики, дискретная автоматизация и электропривод, автоматизация процессов, низковольтное оборудование. Штат группы компаний насчитывает около 130 тыс. чел. В офисах компании «АББ в Украине» (в Киеве, Донецке, Запорожье, Львове, Николаеве, Севастополе и Харькове) работают более 160 сотрудников.

УП: Что в системе HR компании, на Ваш взгляд, уникально?
ТД: Наш кластер сейчас проходит процесс гармонизации: четыре страны (три из которых являются членами ЕС) согласовывают все процессы, в том числе HR, между собой. Таким образом, мы стремимся повышать эффективность HR-функции и открывать сотрудникам новые возможности.
В организации есть четкое понимание задач HR - обеспечение эффективной работы бизнеса и оказания ему поддержки. АББ - большая инженерная компания, включающая пять уникальных бизнес-направлений, поэтому HR- менеджер АББ должен уметь работать в их контексте, учитывать локальные условия каждого представительства и предлагать соответствующие и качественные HR- решения. В нашей компании HR действует на двух уровнях - административной поддержки и бизнес- партнерства, в рамках которого HR влияет на стратегические решения организации. Сейчас мы сфокусированы именно на втором, более высоком уровне - а обязанности администрирования планируем в будущем передавать в Чехию, где находится HR-центр, обслуживающий четыре страны кластера.
УП: Какие успешные практики в развитии и обучении сотрудников Вы бы отметили?
ТД: В АББ развитие и обучение людей - это система с четкими стандартами и процессами, благодаря которой можно эффективно и точно определять потребность в обучении, а также методически и последовательно развивать людей. Такой подход позволяет комбинировать глобальные программы, аналогов которых нет на локальных рынках, с качественными локальными программами по обучению и повышению эффективности, пользоваться услугами внешних провайдеров и т. п. Приведу в пример глобальную программу менторинга для руководителей, которая функционирует в компании по всему миру. В ней принимают участие старшие менеджеры на уровне страны и старшие менеджеры на уровне региона. Если сотрудник проходит предварительный отбор, он получает ментора в лице одного из топ-руководителей глобальной организации АББ. Наставники и подопечные в течение года работают (в формате личных встреч и телефонных конференций) над решением бизнес-задач обучаемого и над конкретным проектом, выходящим за рамки его предыдущего опыта, проектом «на вырост». Таким образом, обучаемый получает доступ к международному опыту и общению с опытным управленцем АББ, работающим на глобальном уровне.

Столь же успешно функционируют глобальные и региональные программы развития руководителей. Это цикл из четырех-шести- и трех-пятидневных сессий в течение одного-двух лет, где сотрудники имеют возможность развивать лидерские компетенции.
Но для участия в таких программах сотрудников нужно готовить, постепенно давая возможность развивать лидерство. Для этого существуют локальные программы, которые являются первым шагом в программе развития АББ.
В прошлом году мы запустили программу развития линейных менеджеров. Она длится год и состоит из четырех модулей. Цель программы - повышение личной эффективности линейных менеджеров. Поскольку это индивидуальная цель, то и решение мы выбрали такое, которое сможет максимально качественно диагностировать специфику задачи для каждого отдельного сотрудника. На выходе получили ориентированную на большую группу программу с индивидуальным подходом к каждому участнику. Сотрудники, которые были номинированы на участие в ней, прежде чем приступить к обучению, прошли индивидуальные трех-четырехчасовые коучинг- сессии по эффективности с нашим партнером, бизнес-тренером компании «Высшая Лига». А также сессии обратной связи, где мы определили индивидуально для каждого сотрудника (а это около 40 участников) сильные стороны и сферы развития. И уже на основе этого были созданы программы тренингов, точно отвечающие потребностям каждого работника.
Кроме того, мы стремимся создать плацдарм для обмена знаниями среди топ-менеджмента. Для этого формируются рабочие группы, а также практикуется вовлечение сотрудников для участия во внутренних проектах.
УП: Как компания выбирает L&D-провайдеров?
ТД: При выборе внешних провайдеров нам важна их способность помогать сотрудникам трансформировать полученные знания на тренинге в практические бизнес-решения, а также системный подход к обучению. Сейчас успешно работаем с компанией «Высшая Лига», вместе с которой запустили программы развития топ- и линейных руководителей.
УП: Применяется ли в организации такой инструмент развития персонала, как ротации?
ТД: Все вакансии глобальной организации АББ доступны на внутреннем сайте компании, и каждый работник имеет право подать заявку на замещение интересной должности, получив контракт на несколько лет или же бессрочное назначение. Чтобы заявка имела шанс на успех, человек должен проработать в АББ не менее двух лет, демонстрировать высокие результаты работы, владеть английским языком. При этом данное решение необходимо согласовать с руководителем. Важно также, чтобы сотрудник демонстрировал интерес к международной работе, указывал работу за рубежом в индивидуальных планах карьерного развития и т. п. В таком случае очень высока вероятность того, что человек будет развивать карьеру на международном уровне.
Кроме того, у нас есть swap-программы, предназначенные для обмена опытом и получения необходимых знаний. Их длительность - от трех месяцев до года. Благодаря им сотрудники имеют возможность поехать в другую страну, принять участие в определенном бизнес-проекте, а потом в локальной организации применить полученные знания. Эта программа полезна, когда нужно запускать новый проект, а опыта в данной сфере в локальной организации нет. За период моей работы в АББ с 2008 года около 7 % сотрудников принимали участие в swap-программах, в том числе и я некоторое время работала в ABB in Benelux.
Мы приветствуем все пути развития сотрудников, но, конечно же, заинтересованы в том, чтобы таланты возвращались и работали на благо украинской организации.
УП: Насколько активно в компании используются наставничество, баддинг, коучинг, шедоуинг?
ТД: Мы не используем их в классическом виде, но наши программы объединяют все эти принципы. Например, программа induction - введение сотрудника в должность, многоуровневая и максимально детализированная. Она состоит из нескольких этапов: общая информация об организации, описание процессов, политик, процедур, знания о взаимодействии с представителями других департаментов, а также знания непосредственно в рамках служебных обязанностей. Для менеджеров программа может длиться до трех месяцев и предусматривает «прием дел», несколько циклов встреч с руководителем, функциональным руководителем кластера, постановку личных целей, утверждение плана работы и бюджета отдела на год. Эта программа рассчитана на людей, которые только присоединяются к организации или же получают повышение и переходят на более высокую должность - например, с позиции специалиста на позицию линейного руководителя. Компания назначает ответственных за развитие каждого сотрудника - как правило, ими становятся линейные руководители. Поскольку бизнесы АББ достаточно разнообразны, никто не может помочь подчиненным в повседневной работе лучше, чем непосредственный руководитель.

Все руководители и менеджеры среднего звена проходят обучение, частью которого является приобретение навыков коучинга.
Мы активно используем обучение на рабочем месте. Выполнение задач для наших специалистов уже является возможностью для роста и развития, за которые отвечает сам человек и его руководитель. Одним из инструментов являются рабочие семинары и привлечение представителей АББ из разных стран, поскольку компания открыта для международного опыта. Каждый сотрудник имеет двоих руководителей: локального и международного функционального. Нередко обучение и развитие проходит с помощью этих функциональных руководителей частично отвечающих и за оценку сотрудников.
УП: Как компания развивает hard skills сотрудников?
ТД: АББ обладает хорошим ресурсом для развития технических навыков. Для этого существует система электронных курсов (Университет АББ) и обучения в группах. Каждый работник, согласовав это с руководителем, может зарегистрироваться на внутреннем сайте АББ, а затем шаг за шагом пройти обучение, сдать тесты и обязательно получить сертификат, подтверждающий квалификацию. Длительность такого обучения - от года до трех лет, все зависит от графика сотрудника и его успехов.
Система онлайн-обучения существует для подразделения высоковольтного оборудования, менеджеров по продажам этого оборудования, а также для менеджеров по проектам. Программы построены с учетом опыта сотрудника и комплексности его задач. По окончании каждого этапа программы специалист проходит сертификацию и может принимать участие в проектах в нашей стране и за рубежом.
Еще в компании есть программа развития в сфере финансов: специалисты проходят курс, разработанный Международным институтом управленческого развития IMD (Швейцария).
Сейчас мы запускаем программу повышения эффективности менеджеров по сбыту, на которой будут развиваться навыки понимания и анализа рынка, ведения переговоров, самоорганизации.
УП: Сотрудники глобальной компании должны говорить на одном языке и в прямом, и в переносном смысле. Как в АББ изучают иностранные языки?
ТД: Английский (это основной международный язык компании) сотрудники изучают и в группах, и онлайн. Онлайн-обучение - очень интересный инструмент. В Украине мы применяем данный подход уже второй год и около 60 % учащихся отдают ему предпочтение, поскольку он позволяет учитывать рабочий график. Принимая во внимание, что наши инженеры работают во многих странах мира, система дает возможность совершенствовать языковые знания английского именно того региона, в котором работает сотрудник. Например, работая в Индии или сотрудничая с индийским подразделением, занятия можно спланировать так, чтобы в основном изучать «индийский английский», привыкая к его специфике.
УП: Расскажите об этических аспектах работы сотрудников.
ТД: Этому направлению уделяется максимум внимания. Каждый новый сотрудник лично встречается с руководителем юридического отдела и направления Integrity - честности ведения бизнеса, где его информируют о «Кодексе делового поведения АББ» и принципах ведения бизнеса. Далее сотрудник автоматически подключается к онлайн-тренингам, где с помощью кейсов изучает стандарты этического поведения в компании, узнает, как решать конкретные проблемные ситуации, и получает обратную связь. А после каждого курса сдает тест и получает сертификат.
УП: Какие мероприятия проводятся непосредственно для развития HR-департамента?
ТД: В АББ есть модель функциональных компетенций HR, в 2011 году была запущена программа развития HR (в регионе Центральной и Восточной Европы, к которому мы относимся). Программа развития HR направлена на повышение уровня функциональных знаний (по управлению персоналом, маркетингу, финансам), понимание роли HR в бизнесе, формирование навыков коучинга, менторинга, решение сложных задач. Программа состоит из пятидневных сессий, в течение которых ведется работа с опытными HR- лидерами АББ или внешними консультантами. Немаловажно, что программа позволяет учиться на опыте коллег из разных стран, так как самообучение в перерыве между основными занятиями проходит в «тройках»: можно выбрать себе двух партнеров из числа HR- менеджеров, которые работают в похожих бизнесах, выполняют схожие задачи, и на регулярной основе обсуждать реальные жизненные ситуации.

УП: Судя по всему, возможность развития является ключевым элементом нематериального поощрения в АББ.
ТД: Конечно, в компании существует система материального стимулирования в виде конкурентной зарплаты, бонусов и компенсаций, но этого недостаточно. При правильной коммуникации обучение воспринимается сотрудниками как важнейший компонент поощрения. Повышая свою эффективность, работник открывает для себя больше возможностей в карьерном развитии. Организация же в свою очередь предоставляет для этого массу инструментов.
УП: Какие подходы к оценке персонала используются в АББ?
ТД: Мы оцениваем бизнес- результат и потенциал сотрудников. Для каждой из целей существуют свои инструменты. При оценке бизнес-результата используется ежегодная оценка. В АББ есть глобальный и локальный Центры оценки и развития для менеджеров. Команда, которая занимается этим направлением, состоит из профессиональных ассессоров, HR-менеджеров из разных стран, а также представителей наших партнеров. Кроме того, существует Центр оценки и развития для специалистов, демонстрирующих потенциал для повышения на позицию линейного менеджера. Этот Центр работает по следующему принципу: участников в течение дня оценивает команда из двух менеджеров по управлению персоналом и двух линейных руководителей, как правило, украинских и представителей кластера. При этом украинские менеджеры тоже часто ездят в другие страны, чтобы провести оценку коллег. Это отличная возможность для развития менеджеров, которые могут не только наблюдать за своими подчиненными, но и сравнить подходы к работе специалистов из разных компаний группы АББ.
УП: Очевидно, для компании актуальны вопросы кросс-культурного взаимодействия.
ТД: В АББ работает более 100 тысяч человек из разных стран мира. Поэтому одной из наших важнейших компетенций является межкультурная чувствительность - умение взаимодействовать с людьми из других культур, что требует понимания их специфики. Для этого была разработана программа адаптации экспатов. В компании есть специалист, в обязанности которого входит координация данной программы. Помимо того, что иностранным специалистам обязательно рассказывают о стране, в которую они едут, есть еще и orientation trip: сотрудники среднего или высшего звена, перед тем как переехать, имеют возможность совершить ознакомительную поездку в страну вместе с семьей. Организация оплачивает обучение локальному языку, знание которого для менеджеров-экспатов является обязательным. Например, Country Manager «АББ в Украине» - экспат из Чехии, довольно хорошо говорит на украинском и русском языках.
УП: Расскажите немного о своих личных увлечениях.
ТД: Отмечу то, что сейчас занимает большую часть моего свободного времени: я работаю рекрутером-волонтером, подбирая персонал для «Евро-2012». Наверное, меня нельзя назвать ярым поклонником футбола, для меня это хорошая возможность пообщаться с представителями разных культур и национальностей, ведь на самом деле мое хобби - это люди! Такое общение позволяет расширить мировоззрение и получить бесценный опыт.
УП: Что бы Вы пожелали своим начинающим коллегам?
ТД: К сожалению, в Украине HR только развивается, нет эффективной системы образования в этом направлении. Поэтому, принимая решение расти в сфере HR, необходимо отлично понимать свою мотивацию и цели. Получайте разносторонний опыт, интересуйтесь разными предметами и, как бы банально ни звучало, - учите английский: он позволяет получить доступ к международным практикам и повысить свою цену на рынке труда.
Подготовила Татьяна Вареник

Источник: AББ

 
« Интегральные оценки эксплуатационного состояния ВЛ   Искробезопасные двигатели и генераторы »
электрические сети