Стартовая >> Архив >> Генерация >> Экономика, организация и планирование на АЭС

Организация труда цеховых руководителей АЭС - Экономика, организация и планирование на АЭС

Оглавление
Экономика, организация и планирование на АЭС
Введение
Электроэнергетика - материальная база электрификации
Энергетическая программа
Характеристика топливно-энергетических ресурсов
Основные факторы развития ядерной энергетики
Техническая база производства электроэнергии на АЭС
Применение ядерной энергии для теплоснабжения
Особенности использования ядерного топлива на атомной станции
Капитальные вложения в строительство АЭС
Организация проектирования АЭС
Сметы строительства и монтажа
Сметная стоимость и себестоимость строительно-монтажных работ
Планирование капитальных вложений и строительно-монтажных работ
Экономическая сущность, состав и структура основных фондов
Износ и амортизация основных фондов
Производственные мощности АЭС
Оборотные средства АЭС
Задачи и пути экономии топливно-энергетических и материальных ресурсов
Материально-техническое снабжение
Кадры и производительность труда
Работа с персоналом на атомной станции
Дисциплина труда
Производительность труда
Содержание и задачи организации труда
Организация рабочих мест и их обслуживание
Основы нормирования труда
Заработная плата и материальное стимулирование
Социалистическое соревнование и моральное стимулирование
Развитие бригадных форм организации и стимулирования труда
Понятие о себестоимости энергии
Смета затрат на производство
Пути снижения себестоимости энергии на атомной станции
Понятие о ценообразовании. Тарифы па энергию
Прибыль и рентабельность производства
Эффективность производства
Показатели и методы определения экономической эффективности капитальных вложений
Управление в ядерной энергетике
Основные понятия об управлении производством
Организация управления в ядерной энергетике
Организация строительных, монтажных и пусконаладочных работ
Производственная и организационная структура АЭС
Документация и делопроизводство на АЭС
Стандарты в    системе управления
Использование электронно-вычислительной техники в управлении на АЭС
Основные понятия о трудовом коллективе
Роль и значение руководителя в трудовом коллективе
Стиль и методы руководства
Организация труда цеховых руководителей АЭС
Понятие о планировании
Система плановых показателей, нормативов и лимитов
Годовой план на АЭС
Внутристанционное планирование на АЭС
Методы сетевого планирования и управления
Роль научно-технического прогресса в повышении эффективности производства
Изобретательство и рационализация на АС
Особенности ремонтов
Система ремонтного обслуживания
Организация хозяйственного расчета и финансов
Организация учета и отчетности

В условиях интенсификации производства большое значение имеет повышение уровня организаторской работы, деловитости и оперативности во всех звеньях. При решении этой проблемы важная роль возлагается на линейных руководителей, которые являются проводниками политики КПСС непосредственно среди рабочих.
Цеховые линейные руководители (ЦЛР) — начальники цехов, их заместители, старшие мастера и мастера — являются самой многочисленной категорией руководителей на атомной станции. Они лично контактируют с рабочими, оказывают на них воспитательное воздействие, способствуют росту их квалификации, повышению творческой активности, организованности и социальному развитию личности. От эффективности труда ЦЛР во многом зависит эффективность производства в целом.
Важным условием выполнения задач, стоящих перед ЦЛР, является научная организация их труда. Она предполагает установление рациональных форм разделения и кооперации труда, обоснованных норм труда руководителей с учетом организационнотехнических и психофизиологических условий труда и производства, рациональных методов работы ЦЛР и регламентации управленческой деятельности, оптимальной организации рабочих мест ЦЛР, создание благоприятного режима труда и отдыха.
Анализ содержания труда ЦЛР показывает, что преобладающими в их деятельности являются оперативные функции организации, контроля и регулирования. Мастера выполняют такие работы, как контроль за выполнением заданий рабочими, проверка выполнения ПТЭ, ПТБ, НРБ, планирование и нормирование работ, решение вопросов по материально-техническому снабжению, оказание технической помощи подчиненным, оформление документации и др.
Все большее значение в деятельности ЦЛР приобретает работа по социальному управлению в коллективе, т. е. акцепт в деятельности ЦЛР перемещается на людей, коллектив, организацию совместной работы и социалистического соревнования, на формирование благоприятного морально-психологического климата. В этой связи общественно-политическая зрелость и способности воспитателя приобретают для ЦЛР первостепенное значение.
Анализ содержания труда ЦЛР является базой для нормирования их труда, установления необходимых затрат времени на выполнение определенных видов работ и для регламентации процессов труда руководителей. На основе анализа содержания труда руководителей осуществляется оценка рациональности использования ими своего рабочего времени; такой анализ позволяет установить, на какие виды работ расходуется время ЦЛР в течение дня. недели, месяца, каким вопросам уделяется недостаточное внимание, как правильно перераспределить общий фонд времени.

 Оценка содержания труда является основой НОТ линейных руководителей и неразрывно связана с анализом разделения и кооперации труда по управлению производством. От того, насколько» правильно решены вопросы распределения функциональных обязанностей между ЦЛР и насколько рационально построена система их производственных связей, в значительной мере зависит возможность улучшения использования рабочего времени, совершенствования труда, методов работы и др.
Профессиональное разделение труда ЦЛР определяется технологическим и квалификационным разделением труда в производстве. Например, на атомной станции мастера могут специализироваться по типу оборудования: мастер по СУЗ, мастер по генераторам, мастер КИП, мастер кабельного хозяйства и т. п. Квалификационное разделение труда определяется местом руководителя в иерархии управления, например, мастер, старший мастер, заместитель начальника цеха и т. д. Кооперация труда ЦЛР заключается в координации и согласовании их действий.
Одной из форм кооперации труда руководителей являются: совещания. ЦЛР участвуют в большом количестве совещаний, поэтому важным резервом повышения эффективности труда ЦЛР является сокращение их продолжительности. Это возможно прежде всего путем тщательной подготовки. Для более целенаправленной подготовки совещаний рекомендуется четко определить: что» требует обсуждения? когда провести совещание? кто должен в нем участвовать? как следует провести обсуждение вопросов, вынесенных на совещание? Кроме того, следует подготовить четкий проект решений. Психологи рекомендуют проводить совещания во второй половине дня. Существует лишь один вид совещаний, которые целесообразно проводить с утра — это оперативки, нацеливающие людей на первоочередные рабочие задания. Однако необходимо строго ограничивать время таких совещаний 10—20 мин.
К числу важнейших документов, регламентирующих деятельность ЦЛР, относятся должностные инструкции. Грамотно составленная должностная инструкция начинается с указания точного наименования должности и подразделения. Первый раздел составляет общая часть. В этом разделе должны быть· четко и кратко указаны: основные задачи ЦЛР, которых должно быть не более двух-трех; какими основными документами и указаниями он руководствуется в своей работе; кто замещает ЦЛР во время его отсутствия; кого и по каким обязанностям замещает он; кому подчиняется; в каком случае ЦЛР назначается и освобождается от должности; кто находится в его непосредственном подчинении; на какие вопросы он обязан отвечать самостоятельно.
Второй раздел должностной инструкции — должностные обязанности ЦЛР, в нем излагаются перечень основных должностных обязанностей, требования к специальным знаниям, уровень специальной подготовки (образования) и требования к стажу практической работы.

Третий раздел должностной инструкции фиксирует основные условия взаимосвязи данного ЦЛР с коллегами из своего или других подразделений, а также с общественными и внешними организациями. В нем указываются информационные связи: какие документы, по какой форме и в каком количестве экземпляров получает ЦЛР (от кого и в какие сроки); с кем совместно готовит документы. Определяются также взаимосвязи на основе устных запросов, справок и т. д.
Четвертый раздел посвящается правам, которые позволяют конкретному должностному лицу самостоятельно и оперативно отвечать на вопросы, относящиеся к его компетенции. В этом разделе приводится также перечень основных документов, которые имеет право подписывать или визировать данный руководитель; кроме того, содержится пункт о том, какие меры поощрения или взыскания ЦЛР имеет право применять в отношении подчиненных.
Пятый раздел регламентирует персональную ответственность ЦЛР за свою деятельность; указываются санкции и размеры депремирования за конкретные упущения и недостатки в работе. Наконец, в последнем, шестом разделе описываются критерии оценки деятельности ЦЛР с указанием конкретных показателей и порядка оценки (кто и в какие сроки). В приложении к должностной инструкции приводятся инструктивные материалы (описания последовательности работ, формы и типовые тексты документов и т. п.) или их перечень с указанием места хранения.
Прогрессивным является замена должностных инструкций должностными картами, состоящими из двух частей. Первая часть — постоянная; она включает 65—70 % всей информации, содержащейся в карте,— это общие положения для данной должности, такие как профессиональные, деловые требования, основные обязанности и права, задачи. Вторая часть карты — переменная (вкладыш в должностную инструкцию); она определяет непосредственные функциональные обязанности, относящиеся только к данной должности на своем рабочем месте. Вкладыш позволяет избежать быстрого старения должностных карт, так как его легко заменить.

Важным элементом научной организации труда ЦЛР является разработка удобной формы хранения и фиксации необходимой информации, производственных записей, различных памяток и рекомендаций. С этой целью подготавливаются специальные «деловые книжки», например книжка мастера. Она представляет собой карманный справочник-блокнот, состоящий из сменной и основной частей. В сменной части мастер ведет запись оперативной информации (учет выполненных рабочими заданий, поощрения рабочих, планирование и учет личной работы и т, п.). Основная часть содержит должностную инструкцию мастера, рекомендации по распорядку рабочего дня, методам работы и организации соцсоревнования, а также сведения об оплате труда рабочих и другие необходимые данные.
Планирование работы ЦЛР — очень важная область организации его труда; оно позволяет избежать текучки и переутомления, отделить перспективные проблемы от текущих, разделить свое время с учетом важности различных дел. Ритмичный характер работы руководителя создает предпосылки для ритмичной работы возглавляемого им коллектива. ЦЛР рекомендуется иметь недельный план работы, составленный на каждый рабочий день недели с учетом общего распорядка работы подразделения и плана рабочего дня непосредственного руководителя.

Планировка рабочего места мастера
Рис. 11.1. Планировка служебного помещения (кабины) и рабочего места мастера:
1 — рабочий стол с приставкой для размещения средств связи; 2 — рабочий стул; 3 —  стулья для посетителей; 4 — шкаф для одежды; 5 — шкаф металлический или сейф; 6 — телефон АТС; 7 — телефонный аппарат оперативной связи; 8 — табло световой сигнализации; 9 — счетно-вычислительная машинка; 10 — доска для производственных, графиков; 11 — сифон для воды; 12 — аптечка; 13— настольная лампа; 14 — корзина, для бумаг

Этот план должен быть достаточно гибким, т. е. иметь резерв времени. Правильное резервирование времени в недельных планах работы руководителя очень важно. Следует жестко регламентировать не более 60—70 % своего времени. При распределении дел на неделю в первую очередь в план заносятся: установленные совещания, прием посетителей общественные мероприятия и т. п. Для дел, срок которых не определен, в нижней части плана вводится графа «непривязанные (к срокам) дела». Впоследствии эти дела расписываются по конкретным срокам и вписываются в соответствующие графы плана. При планировании ежедневной работы необходимо учитывать, что у большинства людей имеются два периода повышенной работоспособности: первый — между 9 и 13 ч, второй —между 16 и 18 ч. Именно в эти интервалы времени необходимо выполнять наиболее трудную и ответственную работу. Через 1,5—2 ч работы следует устраивать 3—5-минутный перерыв. В конце каждого дня следует подводить итоги работы и вписывать невыполненные дела в план следующего дня.
Рекомендуется также составлять рабочие планы — до 6 мес (месячные, квартальные и полугодовые) и долгосрочные планы, которые охватывают годовой период деятельности, но содержат также отдельные задачи, требующие для выполнения несколько лет. Порядок ведения и формы этих планов аналогичны недельным. Наиболее удобной формой планирования работы являются записи в еженедельниках.
Организация рабочих мест ЦЛР базируется на общих принципах, изложенных в § 7.2. Вариант планировки рабочего места мастера приведен на рис. 11.1.

Эффективность работы ЦЛР может оцениваться системой различных показателей. Например, на некоторых АЭС для оценки эффективности работы мастера применяются следующие показатели: выполнение социалистических обязательств участка; выполнение производственного плана участка; рост производительности труда рабочих по нормированным заданиям; доля технически обоснованных норм трудовых затрат; обеспечение безаварийной работы оборудования (отсутствие выхода его из строя в межремонтный период и своевременное устранение дефектов); наличие личных творческих планов и их выполнение; выполнение ремонтных работ с хорошим и отличным качеством; отсутствие случаев нарушения ПТБ, ПРБ и трудовой дисциплины; движение за коммунистический труд; рационализаторская работа; состояние культуры производства и технической эстетики на участке; общественная и учебно-воспитательная работа мастера; развитие наставничества на участке; повышение личной квалификации и состояние технической и экономической учебы на участке; количество рабочих на участке.
Мастерам, добившимся высоких результатов работы, может быть присвоено классное звание: «Мастер 1-гo класса» и «Мастер 2-го класса». Звание «Мастер 1-го класса» присваивается мастерам, имеющим стаж мастера не менее 3 лет или звание «Мастер 2-го класса» не менее года, за систематическое, не менее чем в течение 2 лет подряд, выполнение технико-экономических показателей (постоянное выполнение плана производства, рост производительности труда, экономное расходование фонда заработной платы и др,). Звание «Мастер 2-го класса» присваивается мастерам, имеющим стаж работы в должности мастера не менее 2 лет, за систематическое, не менее года, выполнение указанных показателей. Мастерам 1-го и 2-го классов устанавливаются следующие надбавки к заработной плате в процентах должностного оклада: мастеру 1-го класса — 20—30 %, мастеру 2-го класса — 10—15 %.
Наибольший эффект может быть достигнут при разработке комплексных проектов организации труда ЦЛР, включающих, например, также разделы; 1) положение о подразделении, возглавляемом ЦЛР; 2) должностная инструкция ЦЛР; 3) проект организации рабочего места; 4) информационные связи; 5) распорядок рабочего дня; 6) перспективный и квартальный план личной работы; 7) рекомендации по принятию решений в типовых производственных ситуациях; 8) рекомендации по проведению совещаний; 9) рекомендации по формам и методам взаимоотношений с подчиненным персоналом и другими руководителями и регулированию социально-психологического климата в коллективе; 10) оценка качества труда ЦЛР и его стимулирование; 11) рекомендации по повышению квалификации.
Наряду с процессом организационных совершенствований важно обучение ЦЛР, воспитание и стимулирование у них инициативности, умении действовать в разнообразных производственных ситуациях и работать с персоналом.

Контрольные вопросы

  1. Дайте характеристику трудового коллектива. Какие права трудового коллектива определены в Законе о трудовых коллективах?
  2. Что понимается под трудовой активностью и общественной активностью коллектива?
  3. Какие факторы влияют на сплоченность коллектива? Какой показатель характеризует стабильность коллектива?
  4. Что такое формальная и неформальная структура коллектива?
  5. Назовите основные функции руководителя. Что такое авторитет руководителя?
  6. Что такое стиль работы руководителя? Какие черты характеризуют ленинский стиль руководства? Охарактеризуйте демократический и авторитарный стиль руководства.
  7. Что такое метод руководства? Охарактеризуйте основные методы руководства и укажите условия применения каждого из них.
  8. Какие функции преобладают в труде ЦЛР?
  9. Какие требования предъявляются к проведению совещаний?
  10. Что представляет собой должностная инструкция ЦЛР?
  11. Как планируется работа ЦЛР?
  12. По каким показателям оценивается эффективность работы мастеров?


 
« Экономика системной ветроэнергетики   Экономия топлива на электростанциях малой и средней мощности »
электрические сети